6月9日，在“重新鏈接·2017創(chuàng)變者年會”暨第5屆正和島島鄰大會，一場以“抱團打天下——事業(yè)合伙人模式從理念到實踐”的分論壇，吸引了將近500位企業(yè)家以及企業(yè)決策者。華夏基石管理咨詢集團董事長彭劍鋒對企業(yè)如何認知和實踐事業(yè)合伙制進行了深度分享。
彭劍鋒認為，企業(yè)合伙制不是簡單的激勵手段，而是構建新的商業(yè)文明，合伙制是一個古老而嶄新的概念，也要與時俱進。“推行事業(yè)合伙制對一個企業(yè)的治理結構，對一個企業(yè)的戰(zhàn)略思維，對一個企業(yè)的人才機制創(chuàng)新，對一個企業(yè)的組織模式，究竟帶來什么影響？事業(yè)合伙制更重要的是戰(zhàn)略的動力機制，是企業(yè)成長和發(fā)展機制�！�
以下是演講實錄（經(jīng)華夏基石e洞察編輯修訂）
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一、當前合伙制的主要玩法
1. 小米雷軍：把最優(yōu)秀的人才凝聚在一起
事業(yè)合伙制現(xiàn)在已經(jīng)成為中國企業(yè)普遍采用的一種企業(yè)成長機制。就像小米雷軍講到的，單靠一個人單打獨斗、包打天下的時代已經(jīng)過去，未來創(chuàng)業(yè)的趨勢將是合伙人制。尤其是知識經(jīng)濟時代，要把最優(yōu)秀的人才凝聚在一起。所以，很多企業(yè)事業(yè)合伙制是凝聚人才、打造創(chuàng)業(yè)團隊的最好方式之一。
小米是五個“海歸”，三個“土鱉”，八個獨當一面的合伙人共同組成的。小米給我們的啟示是：要找到最聰明、最能干、最合適干、最有意愿干的創(chuàng)業(yè)人才。創(chuàng)業(yè)團隊需要有創(chuàng)業(yè)心態(tài)，愿意拿低工資，愿意艱苦創(chuàng)業(yè)，愿意掏錢買股票。所以，雷軍說合伙制是企業(yè)凝聚人才、凝聚團隊、抱團打天下的最主要、最佳的方式。
2. 阿里馬云：確保核心人才隊伍對企業(yè)的控制權
有人說，未來的競爭是人才的競爭。馬云提出，未來不是人才的競爭，而是合伙人制度的競爭。馬云把合伙人上升到一種機制、制度，為什么？互聯(lián)網(wǎng)企業(yè)創(chuàng)業(yè)初期往往是要“燒錢”的，要有大量的資本投入�！盁X”勢必減少創(chuàng)始人在整個企業(yè)股權之中的占比。按照傳統(tǒng)的同股同權，最后創(chuàng)始人股權會被稀釋到在企業(yè)組織中沒有話語權的地步。
美國資本市場承認同股不同權，人力資本具有比貨幣資本更大的話語權。阿里合伙人制度很重要的一個特點，是突破傳統(tǒng)股權制度，馬云團隊只占整個股權的不到10%，但在企業(yè)中的話語權超過50%以上。軟銀雖然是最大股東，但它把其所持有的不低于阿里30%普通股的投票權置于投票信托管理之下，受馬云和蔡崇信支配。這種模式就是AB股結構。這種結構有錢的出錢，有能力的出力，充分體現(xiàn)了人力資本在企業(yè)價值創(chuàng)造中的主導作用，證明創(chuàng)始企業(yè)家與人力資本不僅要獲得價值權，同時要保證核心人才隊伍對企業(yè)的控制權。
阿里合伙人是分層的，馬云和蔡崇信是永久合伙人，普通合伙人有30多個，還有榮譽合伙人。這樣就保證創(chuàng)始企業(yè)家在引入大量資本，幫助其完成市場布局、形成商業(yè)模式的過程中，保證人力資本不僅有價值權，還擁有控制權。
3. 華為任正非：個人占股1.24%，但能實現(xiàn)對企業(yè)100%的有效控制
1990年，華為就建立了員工持股計劃。在華為這樣的高科技企業(yè)，人才流動非�？欤芏嗳瞬烹x開華為之后繼續(xù)擁有公司股權，分享企業(yè)剩余價值，這對企業(yè)發(fā)展來講是不利的。
所以，1997年，華為對員工持股計劃做了改造，叫虛擬股權計劃。實際上是利潤分享計劃，在這干就有，離開企業(yè)，公司就以凈資產(chǎn)的方式把股權收回，剩余股權再賣給新員工。這樣就使得退出企業(yè)的人不再為企業(yè)做貢獻之后，就不再分享企業(yè)利潤，不再靠股權吃飯。這樣有利于企業(yè)不斷有新人能夠購買到公司股權。所以， 1997年完成股份制改造以后，華為員工股權不是真正意義上的股權，本質(zhì)上是利潤分享計劃。
這幾年，華為又做了改變。因為很多高管、老員工擁有公司股權以后，股權收入超過了現(xiàn)實公司的獎金，使得很多員工只做好本職工作，繼續(xù)混日子就能拿到很高的收入。于是華為又建立了獲取分享制：股東每年分享利潤要減少，把每年創(chuàng)造的大量利潤收益，以獎金利潤分享的方式，分享給當年創(chuàng)造價值的人。并規(guī)定股東每年只能分享利潤的25%，簡化股東收益，75%要通過獎金分享給當年創(chuàng)造價值的人。這就激勵了更多的人必須在當年創(chuàng)造高價值，不能只靠股權獲取收益。
華為股權機制不斷演進的目的就是激勵華為人持續(xù)不斷地奮斗。只有持續(xù)為企業(yè)做出貢獻才能獲得企業(yè)的價值，如果不持續(xù)奮斗，光靠股權，收益就減少。
任正非個人股權雖然只占1.24%，但能實現(xiàn)對企業(yè)100%的有效控制。因為大家拿的都是虛擬股權，只是利潤分享計劃。另外，華為通過現(xiàn)在采取的獲取分享制，注重員工現(xiàn)實和未來的貢獻，激勵員工持續(xù)堅持艱苦奮斗。這種機制，我把它稱為持續(xù)奮斗機制，只有持續(xù)貢獻、奮斗，才能獲得分享。
4. 溫氏：通過另類合伙制管理56000多個家庭農(nóng)場
溫氏集團主營業(yè)務是養(yǎng)豬養(yǎng)雞，在養(yǎng)殖業(yè)毛利率非常低的情況下，2016年盈利130多億。為什么？我認為是溫氏的另類合伙制，構建了6800多個股東，56000多個家庭農(nóng)場的齊創(chuàng)共享的合伙機制。并將合伙機制延伸到產(chǎn)業(yè)價值鏈，通過建立平臺，把56000個家庭農(nóng)場用互聯(lián)網(wǎng)鏈接在一起，實現(xiàn)了集約化管理+分布式作業(yè)。
這種合伙機制的優(yōu)勢很明顯：第一，實現(xiàn)了輕資產(chǎn)，56000個家庭農(nóng)場如果完全靠自己投資的話，投資成本非常高；第二，解決了責任心的問題，因為家庭農(nóng)場是自己投資的，家庭農(nóng)場主會全身心、盡全力做好管理工作。
溫氏把合伙制延伸到了產(chǎn)業(yè)價值鏈，通過平臺化和獨立作業(yè)、自主核算的經(jīng)營體，實現(xiàn)了輕資產(chǎn)、高人力資本、高管理體系，使得它一方面通過平臺化、集約化管理實現(xiàn)了規(guī)模化，統(tǒng)一飼料、統(tǒng)一銷售、統(tǒng)一信息化管理平臺，節(jié)約了成本；另一方面，又解決了責任心的問題。
5. OPPO/vivo：靠25萬家門店做到15%純利
中國傳統(tǒng)企業(yè)里有兩家企業(yè)值得研究：一家是溫氏，養(yǎng)殖企業(yè)做到20%的純利，靠的是輕資產(chǎn)和價值鏈合伙制。另一家就是OPPO/vivo，25萬家門店都不是自己投資，但都在統(tǒng)一的信息平臺上。OPPO/vivo通過相互參與，建立合伙機制，把25萬家門店統(tǒng)一到一起，鏈接到一起，也實現(xiàn)了輕資產(chǎn)、規(guī)模化運營、平臺化管理，解決了責任心和獨立核算的問題。2016年，OPPO/vivo純利潤達到15%。
很多傳統(tǒng)企業(yè)的合伙人機制是合伙人只出力不出錢，錢由企業(yè)出。但溫氏和OPPO/vivo的合伙人機制是既出錢又出力，讓大家共享一個品牌、一個平臺、一套管理體系，實現(xiàn)規(guī)�；б�。同時，企業(yè)保證合伙人跟著干就賺錢，實現(xiàn)分布式作業(yè)，自主經(jīng)營，獨立核算。這種合伙制模式延伸到產(chǎn)業(yè)價值鏈，并打通了產(chǎn)業(yè)價值鏈。
二、合伙制的特點和基本價值理念
1.數(shù)據(jù)上移、責任下沉、權力下放、獨立核算、利益共享
合伙制的特點主要包括以下三方面：
第一，合伙制最關鍵的是數(shù)據(jù)要上移，做到信息對稱。
第二，責任一定要下沉，沉到各個事業(yè)群，沉到各個項目，沉到各個自主經(jīng)營體；權力下放，獨立核算，各個經(jīng)營業(yè)務單元一定要獨立核算，核算各個事業(yè)群、各個團隊、各個項目。
第三，才是利益共享。
我們把它總結為“數(shù)據(jù)上移、責任下沉、權力下放、獨立核算、利益共享”20個字。
2. 推進合伙制，要回歸到8個字
一個企業(yè)要推進合伙制，我認為首先還是要回歸到最基本的價值理念上。我把基本價值理念歸納為8個字：共識、共擔、共創(chuàng)、共享。
第一個理念，共識。一個企業(yè)推行合伙制最主要的是要有共識。要推進合伙制的企業(yè)，一定是一個使命與價值驅(qū)動型的組織。合伙人一定要有戰(zhàn)略共識，有共同的使命和價值觀。道不同不相為謀，要合伙，首先要解決“道同”的問題，只有“道同”才能減少企業(yè)內(nèi)部交易成本，才能真正建立起信任機制。所以，合伙制的前提，就是大家要有共同的使命和價值觀。
同時，企業(yè)老板一定要改變觀念，要真正從個人能力到組織能力實行合伙制，要實現(xiàn)從企業(yè)家的企業(yè)到企業(yè)的企業(yè)家，這樣才能做到抱團打天下。合伙制要有企業(yè)家精神，在共同使命追求下，重視人才信用與組織信任價值，即背靠背信任，要使人才信用價值與組織信任價值成為組織最重要的核心資產(chǎn)。所以，合伙制需要有更強的文化紐帶和長期承諾，而不僅僅是短期承諾。
共識是前提。小米提出首先要找到志同道合的人，愿意創(chuàng)業(yè)的人，指的就是最有能力、最有意愿、最有價值趨同的人才能一起抱團打天下。
第二個理念，共擔，這也是合伙制最重要的理念。所謂共擔就是共擔風險，共擔治理責任。過去理解的合伙制，合伙人只出力不出錢；而真正的合伙制，合伙人既要出錢又要出力還要出資源。合伙制一定是建立自我施壓與擔責的體系，人力資本與貨幣資本之間不再是一種簡單的雇傭關系，而是由雇傭關系轉(zhuǎn)向合伙關系，或者是多重契約關系。
所以，企業(yè)內(nèi)部要建立新的規(guī)則：首先，既要出錢又要出力，還要共擔責任。合伙制企業(yè)需要組織建立平臺體系。其次，組織內(nèi)部核算單位要劃小，平臺化管理，核算要劃小，平臺責任與小微責任，這就是我們所講的“數(shù)據(jù)上移、責任下沉、權利下放、利益共享”機制，我覺得還要加上“獨立核算”。核算一定要到位，建立核算體系，把每個人為組織創(chuàng)造的價值核算出來。數(shù)據(jù)上移是為了信息對稱，責任下沉就是大家承擔風險，承擔共同治理責任、績效責任，才能做到權利往下放、獨立核算，最后才能做到利益共享。
第三個理念，共創(chuàng)。企業(yè)內(nèi)部，每個合伙人各有能力，把每個人的優(yōu)勢真正發(fā)揮出來，企業(yè)要建立價值驅(qū)動要素聯(lián)動，尤其是在互聯(lián)網(wǎng)時代，如何提高各個業(yè)務單元合作協(xié)同創(chuàng)造價值，以客戶價值為核心，真正形成“價值創(chuàng)造—價值評價—價值分配”的循環(huán)。
我們今天談合伙制不簡單是一個分配問題，或是長期激勵問題，它實際上是一個企業(yè)真正形成“價值創(chuàng)造—價值評價—價值分配”的一個有機循環(huán)，一定是持續(xù)創(chuàng)造價值的奮斗精神，要依據(jù)貢獻實現(xiàn)動態(tài)合伙。還有，合伙制要有退出機制，當不能為企業(yè)做出貢獻的時候，或者貢獻越來越小的時候，合伙機制要進行動態(tài)調(diào)整。當然，有的創(chuàng)始人比如馬云就是阿里的永久合伙人，但對于絕大部分合伙人來講，一定是動態(tài)的。誰退出，誰可以增加在企業(yè)里面分享的份額和話語權，要靠評價機制。所以，最關鍵的是要建立核算體系和評價機制，然后才是價值分配。
第四個理念，共享。所謂共享其實就是剩余價值共享、信息與知識共享、資源與智慧共享，不是簡單的利益共享。組織內(nèi)部不光是利益分享，更重要的是信息與知識共享、資源與智慧共享，真正形成良性的生態(tài)環(huán)境共享體系。
企業(yè)一定是平臺化+各個自主經(jīng)營體+各個獨立核算單元，一定是建立共享平臺后加上一個一個的價值創(chuàng)造體和自主經(jīng)營體。在騰訊叫項目制，在華為叫鐵三角，實際上就是平臺+價值創(chuàng)造體。
中國企業(yè)面臨的問題是總部沒有平臺體系，總部機構設置是過去傳統(tǒng)的職能，包括人力資源、財務、戰(zhàn)略、審計等等。其實，在總部要搭建的應是共享平臺。比如，華為有10大共享平臺，美的這次改革是“789工程”——7個平臺、8個職能部門、9個事業(yè)群�，F(xiàn)在的企業(yè)缺的是平臺，整個組織機構設置里沒有平臺建設，只有專業(yè)的職能建設。企業(yè)要給合伙人提供資源配置平臺、服務平臺，各個價值體在平臺體系上獲取資源、服務客戶、創(chuàng)造價值，這是企業(yè)推行合伙制的關鍵所在。
共享不是單純的利益共享，是基于平臺的信息與知識共享、資源與智慧共享。所以，共享平臺+價值創(chuàng)造體是推行合伙制最核心的內(nèi)容。
三、合伙制的背后涉及戰(zhàn)略轉(zhuǎn)型、治理優(yōu)化、組織和人的關系重構
企業(yè)合伙制不是簡單的激勵手段，是構建新的商業(yè)文明，涉及到企業(yè)戰(zhàn)略轉(zhuǎn)型，涉及到企業(yè)治理體系的優(yōu)化，涉及到業(yè)務模式創(chuàng)新，涉及到組織和人的關系重構，也涉及到組織變革。
1.企業(yè)家首先要實現(xiàn)八大轉(zhuǎn)型
所以，真正推行合伙制，不是簡單地設計一個制度，然后做一個方案出來。一個企業(yè)真正要推行合伙制，我認為首當其沖的是企業(yè)家本人要進行轉(zhuǎn)型。企業(yè)家首先要實現(xiàn)八大轉(zhuǎn)型：
從所有權的角度，過去企業(yè)就是“我的”，合伙制后就是“我們的”，這個觀念必須改變；
從組織文化的角度，過去是老板文化，現(xiàn)在真正要打造共享的組織文化；
從價值評價體的角度，過去是老板評價個人，現(xiàn)在一定要建立客觀公正的評價體系；
從組織規(guī)則敬畏感的角度，過去敬畏老板，現(xiàn)在要敬畏組織規(guī)則，敬畏法則體系；
從企業(yè)決策與智慧源泉的角度，過去的決策靠老板個人，現(xiàn)在要運用群體智慧；
從企業(yè)家的關注重心的角度，過去企業(yè)家關注的是盯著人，現(xiàn)在關注的是人背后的機制、制度建設；
從責任體系的角度，過去是對老板負責，現(xiàn)在是對組織負責；
從人生價值目標追求的角度，過去的人生價值目標追求是做生意，現(xiàn)在是做事業(yè)。
首先是企業(yè)家你能不能轉(zhuǎn)型，否則你推合伙制這套體系和原有方式會產(chǎn)生很大沖突，這是第一個必須要改變的。
2. 戰(zhàn)略文明——走向生態(tài)戰(zhàn)略觀
必須要改變的是戰(zhàn)略思維，要逐步從單一的競爭戰(zhàn)略觀走向生態(tài)戰(zhàn)略觀。企業(yè)一方面要打造核心能力優(yōu)勢，一方面要建立生態(tài)優(yōu)勢。另外，企業(yè)內(nèi)部價值鏈上的每一環(huán)都要合作共生，打通產(chǎn)業(yè)價值鏈，實現(xiàn)價值鏈有效運作，企業(yè)內(nèi)部的模式一定是平臺化。同時，企業(yè)的內(nèi)在戰(zhàn)略驅(qū)動能力必須從過去的低勞動成本優(yōu)勢、低勞動成本驅(qū)動、粗放資源驅(qū)動，真正走向創(chuàng)新與人力資本驅(qū)動，驅(qū)動因素必須要變。
3.治理文明——對等共決的治理關系
公司要建立新的公司治理文明。過去企業(yè)治理主要誰說了算？股東價值優(yōu)先，股東價值最大化。現(xiàn)在，資本和人力資本是對等共決的治理關系。過去是一種委托代理契約，現(xiàn)在是合伙契約、泛契約。過去人力資本是承擔信托責任，現(xiàn)在不僅分享剩余價值，還要參與企業(yè)經(jīng)營決策，有話語權，而且人力資本是劣后分享。
3. 業(yè)務文明——以客戶為中心，開放合作
必須要獨立核算，必須價值驅(qū)動。整個業(yè)務體系必須真正做到以客戶為中心，開放合作，跟合作伙伴之間不再是簡單的競爭關系和交易關系，可能是競合關系，是聯(lián)盟契約關系。整個業(yè)務體系，尤其是營銷模式，要真正做到以客戶為中心。
4. 組織文明——“自下而上”的組織協(xié)同
組織結構必須平臺化。在企業(yè)內(nèi)部，指揮系統(tǒng)要求各個合伙人承擔責任，這個時候就不是“自上而下”而是“自下而上”的協(xié)同；企業(yè)內(nèi)部規(guī)范從過去的剛性規(guī)范真正走向柔性協(xié)同；從有序規(guī)劃走向鼓勵創(chuàng)新，鼓勵每個合伙人去發(fā)揮內(nèi)在的潛能和創(chuàng)造性，走向混序創(chuàng)新；從規(guī)模優(yōu)勢走向敏捷優(yōu)勢；從組織統(tǒng)籌走向個體技術。
5. 雇傭文明——從雇傭關系走向合作關系
合伙制一定要打破過去把人固化在某一個崗位上的局面，要尊重個體力量。個體通過連接和交互，可能會產(chǎn)生加倍的能量、累積的能量。所以，企業(yè)要去中心化，去威權化。從雇傭關系走向合作關系，從管理控制走向授權賦權，從過去簡單的工作契約走向承諾契約，從過去的薪酬分配走向權益分享，從過去的績效優(yōu)先到工作生活的相對平衡，這些都對戰(zhàn)略、公司治理、業(yè)務模式創(chuàng)新、人力資源機制、組織模式提出了全新的挑戰(zhàn)。
所以合伙制是一個系統(tǒng)工程。從這個意義上講，合伙制可能會成為企業(yè)全新的管理發(fā)展機制。
四、關于合伙制的兩點提醒：合伙制是一種戰(zhàn)略動力機制，并非萬能
第一個觀點，合伙制不是萬能的，企業(yè)人才激勵不是一合伙就靈。合伙制并不適合所有企業(yè)，我認為，合伙制適合知識型、輕資產(chǎn)、創(chuàng)業(yè)期、戰(zhàn)略轉(zhuǎn)型變革期等真正要凝聚人才、激發(fā)每個人的創(chuàng)造活力的企業(yè)，不適合重資產(chǎn)的企業(yè)。同時，也不是所有的人都適合合伙制，我比較強調(diào)精英合伙制，不太主張全員合伙制�，F(xiàn)在雖然很多企業(yè)采取全員合伙制，但我認為在中國大部分企業(yè)采取精英合伙制更有效。合伙制也不僅限于內(nèi)部人才，像溫氏、OPPO/vivo，他們把合伙制鏈接到合作伙伴，通過相互參股和平臺化管理，鏈接人才，鏈接價值鏈上下游。合伙制不僅僅是簡單的激勵機制，更多的是鏈接資本，這是最重要的。
第二個觀點，合伙制是一種戰(zhàn)略動力機制，不會一蹴而就，不是設計一套方案一推行就能解決企業(yè)所有問題。要從戰(zhàn)略角度去思考合伙制，要把合伙制作為企業(yè)戰(zhàn)略要素來看待，需要系統(tǒng)的配合。所以，合伙制是一種企業(yè)成長和人才發(fā)展的機制，是一個涉及企業(yè)戰(zhàn)略轉(zhuǎn)型、公司治理結構優(yōu)化、組織與人的關系重構的系統(tǒng)工程，同時也是一種新的人才生態(tài)。
總的來說，合伙制不是一個新概念，它是一個古老而嶄新的概念，要與時俱進�；ヂ�(lián)網(wǎng)時代，共享經(jīng)濟時代，要創(chuàng)新合伙人制度的理論與實踐。