伊人无码AV一区二区三区_我要看亚洲中字幕毛带_青草娱乐人人摸超碰_久99久精品视频在线播放

哈佛商學(xué)院教授泰瑞莎·阿馬比爾（Teresa Amabile）的一項(xiàng)研究顯示，員工判斷一天工作好壞的重要指標(biāo)有兩個(gè)，分別是：

　　同事是否提供資源、建議和幫助；

能否感到組織每天都在進(jìn)步，哪怕是最微小的進(jìn)步。

　　顯然，這兩個(gè)因素都與創(chuàng)造性解決問(wèn)題、個(gè)人驅(qū)動(dòng)力和工作投入度高度相關(guān)。

　　如果可以選擇，你是愿意根據(jù)領(lǐng)導(dǎo)指令工作，還是自主工作同時(shí)承擔(dān)相應(yīng)責(zé)任呢？

　　指令式管理，往往通過(guò)固化層級(jí)來(lái)保持秩序和清晰性；而自治組織則力主掃除每個(gè)人在日常工作中進(jìn)步的障礙，將員工培養(yǎng)為提升彼此表現(xiàn)的催化劑。

　　未來(lái)，大多數(shù)企業(yè)，尤其是大公司，都會(huì)部分采用而非全部采用自治管理方法。

　　究竟什么是自治組織？它都有哪些優(yōu)勢(shì)與不足？

　　對(duì)于合弄制（holacracy，也譯為“全體共治”）等自治組織形式，評(píng)論兩極分化：一方認(rèn)為，“沒(méi)有老板”的扁平結(jié)構(gòu)能提升靈活性和員工參與度；另一派則視之為脫離實(shí)際、天真的社會(huì)實(shí)驗(yàn)。

　　然而，若想客觀準(zhǔn)確給出評(píng)價(jià)，就必須超越“后官僚主義”“后結(jié)構(gòu)主義”“信息原則”和“有機(jī)組織”等熱詞，分析自治組織發(fā)展變化的動(dòng)因及具體運(yùn)作方式。同時(shí)，這些探討應(yīng)涵蓋一線運(yùn)營(yíng)層面和公司整體戰(zhàn)略、政策層面。

　　根據(jù)我們的研究和實(shí)踐經(jīng)歷，自治制度的某些要素可以為各個(gè)企業(yè)所用，但全盤(pán)采納可能會(huì)帶來(lái)嚴(yán)峻挑戰(zhàn)。

　　自治制度吸引力何在？

　　作為管理者，找到穩(wěn)定性和適應(yīng)性的平衡點(diǎn)并不容易；即便理念正確，讓整個(gè)組織恰當(dāng)執(zhí)行仍很困難。因此從幾十年前開(kāi)始，管理者就在積極考慮讓團(tuán)隊(duì)通過(guò)自治實(shí)現(xiàn)這種平衡。

　　20世紀(jì)70年代和80年代，自治團(tuán)隊(duì)已經(jīng)很常見(jiàn)，并演化為不同形式：在歐洲成為參與式管理和產(chǎn)業(yè)民主的同義詞；在日本演化為質(zhì)量圈和持續(xù)改善；在美國(guó)成為創(chuàng)新專(zhuān)項(xiàng)團(tuán)隊(duì)的整體設(shè)計(jì)。

　　自治制度為很多公司帶來(lái)突破，其中多數(shù)是制造業(yè)和服務(wù)業(yè)公司：1987年，沃爾沃在瑞典卡爾瑪?shù)墓�廠將車(chē)輛缺陷率降低90%；1989年，聯(lián)邦快遞差錯(cuò)率下降13%；80年代末到90年代初，C&S Wholesale Grocers建立自治倉(cāng)儲(chǔ)管理團(tuán)隊(duì)，成本比競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手低60%，而通用磨坊采用自治制度的工廠生產(chǎn)效率提高40%。

　　在整個(gè)20世紀(jì)90年代，為在復(fù)雜多變的工作環(huán)境中提升效率，自治團(tuán)隊(duì)變得更為普遍。在大多數(shù)采納自治制度的企業(yè)，只有一小部分員工參與其中，通常是在適應(yīng)性重于穩(wěn)定性的領(lǐng)域。這部分員工逐漸能夠自主監(jiān)控自己的工作表現(xiàn)，并不斷調(diào)整自治團(tuán)隊(duì)的規(guī)則。

　　20世紀(jì)80年代，管理學(xué)者沃倫·本尼斯（Warren Bennis）和亨利·明茨伯格（Henry Mintzberg）都觀察到，組織的管理結(jié)構(gòu)正變得靈活和非正式。10年后，從互聯(lián)網(wǎng)衍生出了“網(wǎng)絡(luò)化公司”的概念。

　　近年來(lái)，受開(kāi)源運(yùn)動(dòng)、敏捷方法和共享經(jīng)濟(jì)啟發(fā)，參與式、互動(dòng)式的管理模式開(kāi)始出現(xiàn)，包括合弄制、豆莢式組織（podularity，源自敏捷開(kāi)發(fā)，將任務(wù)分解為若干部分，盡可能減少規(guī)劃，保持快速迭代）等；一些企業(yè)還創(chuàng)造了獨(dú)特的模式。上述新做法的目標(biāo)都是通過(guò)自治來(lái)平衡穩(wěn)定性和適應(yīng)性。

　　如果說(shuō)傳統(tǒng)組織像一架機(jī)器，按照經(jīng)典物理學(xué)規(guī)律精確預(yù)測(cè)和控制每個(gè)零件的活動(dòng)，自治組織更像一個(gè)有機(jī)體，按照生物學(xué)規(guī)律快速增殖和演化。

　　自治組織長(zhǎng)什么樣？

　　自治組織有很多變種，但最知名、規(guī)則最詳盡的是“合弄制”。今天重點(diǎn)剖析合弄制，一方面因?yàn)樗�的模式較清晰，易于分析，另一方面因?yàn)樗�最常�?jiàn)，實(shí)踐規(guī)模最大。

　　自治組織通常有3個(gè)特點(diǎn)：

　　特點(diǎn)1：團(tuán)隊(duì)即結(jié)構(gòu)。

　　自治組織的基本單位是團(tuán)隊(duì)，而非個(gè)人、業(yè)務(wù)單元、部門(mén)或事業(yè)部。在團(tuán)隊(duì)內(nèi)部，每個(gè)人的角色和分工由集體決定。和傳統(tǒng)組織一樣，不同項(xiàng)目、職能（財(cái)務(wù)、技術(shù)和銷(xiāo)售）和業(yè)務(wù)領(lǐng)域（客戶(hù)、產(chǎn)品和服務(wù)）由不同團(tuán)隊(duì)負(fù)責(zé)，但采用自治制度的企業(yè)團(tuán)隊(duì)數(shù)量更多，職責(zé)劃分更精細(xì)。

　　相比嚴(yán)整的組織形式，自治組織的模塊化性質(zhì)使項(xiàng)目更容易啟動(dòng)。隨著員工持續(xù)評(píng)估組織需求的變化，團(tuán)隊(duì)相應(yīng)成立或解散。傳統(tǒng)組織中的項(xiàng)目團(tuán)隊(duì)與此類(lèi)似，但在矩陣結(jié)構(gòu)的作用下，不同臨時(shí)團(tuán)隊(duì)在沒(méi)有關(guān)聯(lián)后也經(jīng)常綁在一起。

　　在自治組織中，各團(tuán)隊(duì)的穩(wěn)定性有所不同；隨著新的目標(biāo)、任務(wù)和項(xiàng)目出現(xiàn)，員工會(huì)建立專(zhuān)門(mén)團(tuán)隊(duì)。例如，當(dāng)發(fā)生金融危機(jī)、當(dāng)?shù)鼐�察射殺黑人平民等重大事件時(shí)，美國(guó)圣路易斯市公共電視臺(tái)KETC會(huì)派出臨時(shí)團(tuán)隊(duì)，收集來(lái)自社區(qū)的聲音和故事。

　　特點(diǎn)2：團(tuán)隊(duì)自主規(guī)劃和治理。

　　雖然自治組織很大程度上取消了傳統(tǒng)層級(jí)，但各團(tuán)隊(duì)還是從屬于一個(gè)整體架構(gòu)，并且參與塑造和完善這個(gè)架構(gòu)。合弄制組織擁有一部“憲法”，規(guī)定各個(gè)圈建立、調(diào)整和解散的原則。

　　在總體原則之內(nèi)，每個(gè)圈可以設(shè)計(jì)自己的形態(tài)，并享有自治權(quán)�！皯椃ā辈⒉痪唧w規(guī)定工作流程，而是大略解釋各個(gè)圈怎樣建立和運(yùn)作：如何確定和分配角色，怎樣定義不同角色的邊界，以及各個(gè)圈之間如何互動(dòng)。

　　特點(diǎn)3：領(lǐng)導(dǎo)權(quán)因時(shí)因地而變。

　　在自治組織，領(lǐng)導(dǎo)權(quán)分配角色而非個(gè)人（一名員工往往在不同團(tuán)隊(duì)承擔(dān)多個(gè)角色）。隨著工作情況變化，團(tuán)隊(duì)創(chuàng)造和定義新角色，領(lǐng)導(dǎo)職責(zé)也持續(xù)變化。為確保這類(lèi)調(diào)整順暢進(jìn)行，技術(shù)支持非常必要。

　　合弄制組織一般利用GlassFrog、holaSpirit等企業(yè)管理軟件，明確定義每個(gè)圈、每個(gè)角色的目標(biāo)、職責(zé)和決策權(quán)，相關(guān)信息對(duì)所有員工開(kāi)放。高度透明讓跨團(tuán)隊(duì)整合變得容易；相比傳統(tǒng)組織，自治組織中高度細(xì)分的角色更容易定義和安排。

　　如果有人不適合某個(gè)角色，該角色就被分配給另一個(gè)人。分配角色當(dāng)然也是一項(xiàng)工作。在合弄制中有一個(gè)專(zhuān)門(mén)角色，稱(chēng)為“鏈長(zhǎng)”（lead link），該角色同時(shí)負(fù)責(zé)所在圈與外層圈的聯(lián)系，例如將社交媒體業(yè)務(wù)與營(yíng)銷(xiāo)和企業(yè)傳播聯(lián)系起來(lái)。在定義不那么嚴(yán)格的自治組織，如豆莢式組織，角色可以靈活重新分配，但具體如何操作仍由組織決定。

　　擁有上述三個(gè)特征的組織根據(jù)工作需要采取行動(dòng)，而非聽(tīng)從某個(gè)有權(quán)力者的指令。傳統(tǒng)管理發(fā)生問(wèn)題的一個(gè)原因是，老板依據(jù)固化的崗位描述指派任務(wù)目標(biāo)和執(zhí)行方式，而對(duì)如何取得理想結(jié)果缺乏真知灼見(jiàn)。自治組織很大程度上減少了這種指令式管理，利用動(dòng)態(tài)流程而非固化層級(jí)來(lái)保持秩序和清晰性。

自治組織想要實(shí)現(xiàn)什么？

　　近年來(lái)，自治組織集中嘗試幾類(lèi)提升績(jī)效的方法，每種方法既有收獲，也存在問(wèn)題。

　　在設(shè)計(jì)角色時(shí)兼顧個(gè)人能力和組織需求。

　　在傳統(tǒng)組織中，每名員工承擔(dān)單一、粗略定義的角色，很難重塑角色或調(diào)整崗位。在自治體系中，每個(gè)人同時(shí)承擔(dān)幾個(gè)具體角色，并可以根據(jù)組織和個(gè)人需求的變化塑造和修改角色。通過(guò)相互協(xié)商，團(tuán)隊(duì)成員將各類(lèi)職責(zé)分配給最適合的人。這一流程使個(gè)體能做擅長(zhǎng)和喜歡的事，同時(shí)也防止有人利用某個(gè)角色獲益，去損害團(tuán)隊(duì)或整個(gè)組織。

　　在傳統(tǒng)組織的固化結(jié)構(gòu)下，各類(lèi)專(zhuān)家全職在一個(gè)部門(mén)工作。而新型組織架構(gòu)與此不同，每名員工承擔(dān)多種細(xì)化角色，可以勝任組織中的多個(gè)位置。

　　以卡爾為例，他在ARCA實(shí)行合弄制之前就加入公司�？�爾從法學(xué)院畢業(yè)不久，商業(yè)經(jīng)驗(yàn)很少，但具備法律和分析技能，顯示出很大潛力。由于具備多種能力，他可以在這家成長(zhǎng)中的公司里承擔(dān)多項(xiàng)角色，包括銷(xiāo)售、法務(wù)和運(yùn)營(yíng)等。

　　但在不同部門(mén)工作的過(guò)程中，他發(fā)現(xiàn)自己的貢獻(xiàn)被淹沒(méi)在組織架構(gòu)中。公司采用合弄制后，卡爾在不同圈的多個(gè)角色得到明確定義和承認(rèn)，他感到自己的價(jià)值得到清晰認(rèn)可，因此更有信心推動(dòng)變化和做決定。

　　“實(shí)行合弄制之前，我感覺(jué)得到了一定授權(quán)，但做事情還是要通過(guò)別人。我覺(jué)得組織采用合弄制就是告訴你，‘不用做什么事情都經(jīng)過(guò)我們批準(zhǔn)’。利用這個(gè)機(jī)會(huì)，我能更多地自主下判斷和做決定�！笨�爾說(shuō)。實(shí)行新制度幾個(gè)月后，卡爾的一位同事評(píng)論道：“合弄制提升了他在公司的影響力�！�

　　為什么卡爾能安排好多項(xiàng)工作？在合弄制下，他可以甩掉時(shí)間利用率低的角色。例如，在結(jié)構(gòu)設(shè)計(jì)流程中，他提出希望砍掉一些行政管理工作，并為此設(shè)立一個(gè)專(zhuān)門(mén)角色；鏈長(zhǎng)隨后將這個(gè)角色分配給一名表現(xiàn)積極的新員工。提出這項(xiàng)職責(zé)變化的雖然是普通員工而非管理者，但整個(gè)過(guò)程非常正式和規(guī)范。

　　這種角色設(shè)計(jì)方法的優(yōu)勢(shì)很明顯：因?yàn)閱T工在推動(dòng)流程，他們更強(qiáng)烈地感到自己在真正推進(jìn)有意義的工作。

　　讓決策靠近一線。

　　組織采用自治制度，意圖減少官僚主義的條條框框和無(wú)休止的決策審核。在傳統(tǒng)組織中，職位名稱(chēng)、崗位描述和匯報(bào)關(guān)系組成的復(fù)雜網(wǎng)絡(luò)，讓人搞不清楚到底誰(shuí)決定什么。

　　在合弄制等新的組織模式下，每個(gè)人都能看到他人承擔(dān)什么角色和責(zé)任。決策程序和規(guī)范也得到精簡(jiǎn)：提出方案的人可以直接和相關(guān)人溝通，而不再需要等待層層匯報(bào)。在合弄制組織中，這被稱(chēng)為“角色碰角色”，意味著信息不會(huì)在管理層級(jí)之間傳遞的過(guò)程中被稀釋或誤讀。

　　這樣一來(lái)，溝通會(huì)更加高效和精確，這有助于提升穩(wěn)定性。在這類(lèi)制度下，為作出明智決策，所有人都必須運(yùn)用權(quán)力、發(fā)出聲音，而這并不總能實(shí)現(xiàn)。

　　關(guān)于自治組織的一個(gè)錯(cuò)誤觀念是，地位差異將消失。地位差異雖然會(huì)減少，但仍然存在，必須妥善處理。有些人擁有更大權(quán)力；習(xí)慣于監(jiān)督某些工作的領(lǐng)導(dǎo)者有時(shí)可能想要重掌控制權(quán)，讓員工不知道該遵守新規(guī)則還是服從以前的老板。

　　讓員工站出來(lái)確認(rèn)權(quán)力，有時(shí)也很困難。ARCA的一位員工觀察到，所在圈同事不愿質(zhì)疑以前的上級(jí)下達(dá)的命令，她說(shuō)：“我覺(jué)得在合弄制下，人們尚未發(fā)現(xiàn)自己的力量�！睘樽寙T工充分發(fā)揮力量，無(wú)論之前的管理者還是下屬，都要學(xué)著擺脫固有行為方式。另一位此前有管理職位的員工告訴我們，他用了很長(zhǎng)時(shí)間才學(xué)會(huì)同意他人的決定。組織實(shí)行合弄制后，他不得不學(xué)著賦權(quán)，鼓勵(lì)別人自主做決定。

　　自治組織安排員工學(xué)習(xí)如何在服從制度的同時(shí)塑造制度，并建立流程和規(guī)范，抑制“舊權(quán)力”重新出現(xiàn)，以此有效改變固有思維和行為方式。但僅靠培訓(xùn)無(wú)法完全消除不良行為，如過(guò)度管理或損害前下屬的自主權(quán)。舊的權(quán)力規(guī)則仍可能深植于組織文化和制度中，需要持續(xù)努力才能消解。

　　對(duì)新的市場(chǎng)需求做出反應(yīng)。

　　我們?cè)��?xí)慣于將領(lǐng)導(dǎo)者理想化，認(rèn)為他獨(dú)具慧眼，能發(fā)現(xiàn)值得組織關(guān)注的外部動(dòng)向。隨著數(shù)據(jù)分析的發(fā)展，領(lǐng)導(dǎo)者的洞察力顯著提升。但仍有大量證據(jù)表明，如果高管層只根據(jù)自己的觀察推動(dòng)組織變革，結(jié)果通常是失敗。

　　自治組織的做法與此不同。以平臺(tái)開(kāi)發(fā)公司Valve從PC游戲向硬件領(lǐng)域的擴(kuò)張為例。該公司400多名員工有權(quán)根據(jù)對(duì)客戶(hù)需求的判斷，完全自主分配工作時(shí)間。他們按項(xiàng)目組成合作小組，有時(shí)一天幾次改變辦公室布局。當(dāng)時(shí)不斷有客戶(hù)提出希望Valve生產(chǎn)可在客廳使用的游戲設(shè)備，幾名員工覺(jué)得聽(tīng)夠了，于是建立了一個(gè)小組來(lái)探索這種可能性。

　　當(dāng)其他同事考慮到Windows系統(tǒng)的封閉性可能是Valve的一項(xiàng)重大缺陷，他們也開(kāi)始對(duì)硬件事業(yè)投入時(shí)間。上述兩項(xiàng)決策都是有經(jīng)驗(yàn)的一線員工根據(jù)實(shí)際觀察到的問(wèn)題做出的，而非來(lái)自高層的洞察。2015年11月，Valve的硬件小組推出當(dāng)年P(guān)C游戲界最重量級(jí)的硬件產(chǎn)品——Steam主機(jī)，這組產(chǎn)品基于開(kāi)放平臺(tái)，顯示Valve有意愿也有能力拒絕被封閉在用戶(hù)PC中。

　　但組織也可能對(duì)客戶(hù)需求反應(yīng)過(guò)度�；貞浺幌聠滩妓沟拿�言：市場(chǎng)并不總知道自己想要什么。貝恩咨詢(xún)公司對(duì)單一路徑增長(zhǎng)的研究表明，企業(yè)根據(jù)客戶(hù)需求增加庫(kù)存量會(huì)減少收入。

　　Re-Wired Group建議企業(yè)關(guān)注需求側(cè)創(chuàng)新，CEO鮑伯·摩埃斯塔（Bob Moesta）區(qū)分了兩種需求，一種是客戶(hù)明確要求企業(yè)提供的產(chǎn)品或服務(wù)，另一種是從整體視角把握的需求。他認(rèn)為后者才是價(jià)值的真正來(lái)源，為此組織需要一定的反思能力，而非對(duì)市場(chǎng)需求做出簡(jiǎn)單反應(yīng)。雖然靠近客戶(hù)很重要，但也要保持良好視野，以防跟著客戶(hù)墜下懸崖。

　　你可能會(huì)認(rèn)為自治組織的三個(gè)目標(biāo)——在設(shè)計(jì)角色時(shí)兼顧個(gè)人能力與組織需求、讓決策靠近一線以及對(duì)新的市場(chǎng)需求做出反應(yīng)，會(huì)降低領(lǐng)導(dǎo)者的重要性。但要將這些要求擴(kuò)展到整個(gè)組織，最大的挑戰(zhàn)在于領(lǐng)導(dǎo)力。ARCA的一位前管理者說(shuō)：“領(lǐng)導(dǎo)力在合弄制下比在傳統(tǒng)制度下更重要。領(lǐng)導(dǎo)者必須以身作則，真正把團(tuán)隊(duì)凝聚起來(lái)，而不能依靠權(quán)威�！睅资�年來(lái)，不同組織的自治團(tuán)隊(duì)成員都持同樣觀點(diǎn)。

　　從戰(zhàn)略高度看得失

　　目前為止，我們主要考察了自治制度的實(shí)踐細(xì)節(jié)。但自治制度是否也適用于組織的宏觀層面，如制定戰(zhàn)略方向、跨國(guó)業(yè)務(wù)運(yùn)營(yíng)、塑造整體表現(xiàn)和發(fā)展軌跡？

　　以百事公司這樣的大型快消品公司為例。假設(shè)百事在考慮是否應(yīng)某個(gè)市場(chǎng)消費(fèi)者的要求，減少某種產(chǎn)品配方中的人工增甜劑。在自治制度下，推動(dòng)這類(lèi)變化更容易。相關(guān)人坐在一起評(píng)估利弊，確定實(shí)施細(xì)節(jié)（如停止從某些供應(yīng)商進(jìn)貨），就可以付諸行動(dòng)，無(wú)須任何高層干預(yù)。

　　但像百事這種規(guī)模的企業(yè)，運(yùn)營(yíng)通常有多個(gè)維度，其中可能包括簡(jiǎn)化國(guó)際供應(yīng)鏈，釋放資本用于收購(gòu)。為實(shí)現(xiàn)這類(lèi)目標(biāo)，管理者不能滿(mǎn)足于細(xì)微的局部行動(dòng)，實(shí)際上可能不得不在若干情境中放棄最優(yōu)選擇。

　　例如，合并供應(yīng)渠道能減少?gòu)?fù)雜性，降低總成本，但可能錯(cuò)過(guò)某些在新興市場(chǎng)提供質(zhì)優(yōu)價(jià)廉原料的細(xì)分供應(yīng)商。相比自治組織，依靠層級(jí)管理的組織更善于為服務(wù)整體做局部權(quán)衡，這正是跨國(guó)快消品公司的關(guān)鍵優(yōu)勢(shì)。

　　按照合弄制的基本原則，可以隨時(shí)重新考慮任何已做出的決定，所以“想按照預(yù)定目標(biāo)促使他人行動(dòng)就非常困難”。雖然戰(zhàn)略規(guī)劃在自治組織不會(huì)被明令禁止，但更常見(jiàn)的是一系列不斷更新的簡(jiǎn)單原則：“X最重要，甚至比Y都重要”。

　　在Zappos（最早提出免費(fèi)送貨和免費(fèi)退貨政策的服務(wù)公司，2009年被亞馬遜收購(gòu)），提供最優(yōu)質(zhì)的客戶(hù)服務(wù)和提升短期利潤(rùn)都是指導(dǎo)原則，但如果員工必須在兩者間做出選擇，他們知道應(yīng)該選前者。

　　多年來(lái)，Zappos公司的戰(zhàn)略定位非常獨(dú)特。為適應(yīng)市場(chǎng)變化，它對(duì)產(chǎn)品組合、客戶(hù)定位和定價(jià)做了顯著調(diào)整。轉(zhuǎn)換為合弄制后，公司2015年?duì)I業(yè)利潤(rùn)增長(zhǎng)75%，主要原因是上述戰(zhàn)略調(diào)整。因此，雖然還很難說(shuō)合弄制是否有助于公司在競(jìng)爭(zhēng)環(huán)境中實(shí)施關(guān)鍵調(diào)整，目前的信號(hào)是積極的。

　　找到平衡點(diǎn)

　　過(guò)往自治團(tuán)隊(duì)的實(shí)踐告訴我們，對(duì)自治制度的全盤(pán)肯定和反對(duì)都遺漏了關(guān)鍵點(diǎn)：大多數(shù)組織，尤其是大公司，都應(yīng)當(dāng)部分而非全部采用自治管理方法。

　　這種局部的吸收借鑒已經(jīng)大量出現(xiàn)。例如，寶潔為整合眾多品類(lèi)、各地市場(chǎng)和職能，采用復(fù)雜的矩陣結(jié)構(gòu)，但同時(shí)有一個(gè)規(guī)模龐大的開(kāi)放式創(chuàng)新項(xiàng)目，邀請(qǐng)外部人士組成團(tuán)隊(duì)為公司解決問(wèn)題。谷歌和3M也早有自治舉措，允許員工將一定時(shí)間用于自主工作，在傳統(tǒng)管理層級(jí)之外建立一個(gè)更自由的體系。

　　在組織中的哪些部門(mén)或團(tuán)隊(duì)實(shí)行自治制度？答案取決于三方面：

　　1. 哪些事項(xiàng)需要保持穩(wěn)定性？

　　2. 哪些方面需要更強(qiáng)適應(yīng)性？

　　3. 在當(dāng)前條件下，哪種組織形式能帶來(lái)平衡？

　　如果組織對(duì)適應(yīng)性要求很高，那么可以考慮根據(jù)自治原則重塑整個(gè)組織。這類(lèi)組織處于快速變化的環(huán)境，做出快速調(diào)整的收益高于成本，且錯(cuò)誤決策并非不可挽救，對(duì)業(yè)務(wù)的嚴(yán)格控制并不必要。這就是為什么最早采用自治制度的多為創(chuàng)業(yè)公司。

　　最終，或許有些諷刺的是，新一代自治團(tuán)隊(duì)需要新一代領(lǐng)導(dǎo)者——既能洞察在哪些情境下最適合以新管理方式取代層級(jí)制，也能在組織根本利益需要的時(shí)候，勇敢捍衛(wèi)層級(jí)制。